Marketing Translator

Переводчик и копирайтер ваших маркетинговых текстов

10 таблеток от смерти на собрании

Маленький тест для руководителя: «Почему у вас на фирме не проводятся регулярные собрания?» Выберите один из приведенных ниже ответов:

1. Нет ничего скучнее собраний!

2. У нас аврал, не до собраний!

3. Все равно ничего потом не выполняется!

4. На них никто не хочет ходить!

5. После последнего собрания наш лучший специалист хлопнул дверью!

6. Собрания требуют слишком больших усилий!

Па-ба-ба-бам! Поздравления! Какой бы ответ вы ни выбрали, это все равно стопроцентная «отмазка».

А знаете, почему так? Потому, что у каждого из нас гораздо больше опыта плохих собраний, чем хороших. И потому, что собрания нужно уметь проводить!

Попробуйте применить хотя бы один из описанных ниже приемов на ваших собраниях и понаблюдайте за изменениями. Как минимум, вашим сотрудникам понравится ходить на них. Как максимум, вы забудете об авралах, а ваша фирма или организация станет сильнее, производительней и профессиональней.

1. Я вижу цель! Вы подготовили повестку дня? А раздали ее всем, кто должен прийти? Когда составляете список вопросов к собранию, попробуйте каждый из них изобразить вот в таком формате:

Время обсуждения Вопрос Ожидаемый результат

Обратите внимание: последний пункт — ожидаемый результат — самый важный. Если вы не можете сформулировать, какого результата ждете от обсуждения конкретного вопроса, зачем его обсуждать?

Когда готовите вопросы к собранию, включите в список постоянные (финансовые результаты и цели, например), по которым нужно уточнить текущее состояние дел. К ним добавьте новые и те, которые вы заранее соберете у сотрудников. Обязательно предусмотрите время на затянувшееся обсуждение и на вопросы, которые возникнут по ходу собрания.

2. Обмен информацией. Определитесь: вы хотите провести собрание или просто довести до сведения сотрудников какую-то информацию? Поверьте, собрание — самый неудачный способ это сделать.

А еще бывают руководители, которые собирают сотрудников, чтобы в общем присутствии «высечь» нескольких провинившихся. Интересно, что при этом имена не называются! Ни в коем случае так не делайте: виновные подумают, что речь не о них, а невиновные разозлятся из-за потраченного зря времени.

3. Больше эмоций! Только не надо при этом хлопать дверьми, стучать кулаками и разыгрывать трагедии. Имеется в виду, что вы как грамотный руководитель должны стимулировать увлеченную и эмоциональную дискуссию.

Патрик Ленчони в своей книге «The Five Dysfunctions of a Team» называет страх конфликтов одним из основных признаков ненормальной атмосферы в команде.

Дело в том, что без «здорового» конфликта люди боятся делиться своим мнением. Соответственно, избегают обсуждать спорные вопросы и — внимание! — не чувствуют себя причастными к их решению. И что с того, спросите вы? А то, что при отсутствии здоровых конфликтов вся атмосфера в организации становится нездоровой. Оно вам надо?

4. Умение управлять собранием. Умные руководители показывают пример нужного поведения и умеют управлять конфликтами. В частности, знают, когда нужно отпустить вожжи — дать людям шанс высказать наболевшее по «неудобным» вопросам.

Как этого добиться? Научиться устанавливать такие правила (и требовать их соблюдения), которые гарантируют безопасную и комфортную атмосферу для всех участников.

5. Баланс. Мы все когда-либо участвовали в долгих, как зима на Северном полюсе, собраниях. Когда обсуждение уже настолько отошло от основного вопроса, что его самого уже никто и не помнит. С другой стороны, каждый знает, что лучшие идеи иногда рождаются в спонтанной дискуссии. Вывод: важен баланс между тем и другим.

Поэтому попробуйте назначить кого-то из присутствующих «стукачом». Он должен следить за ходом обсуждения и стучать по столу (корректно, разумеется!) каждый раз, как участники отойдут от основной темы.

Это не значит, что на его стук нужно будет резко оборвать дискуссию! Задача «стукача» — поставить на голосование вопрос: продолжать ли обсуждение темы, перенести на попозже или все-таки закруглиться?

6. Грамотное планирование. Планируя собрание, удостоверьтесь, что не переборщили с количеством пунктов. Если вы запланируете обсудить миллион вопросов за 1,5 часа, люди выйдут с собрания выжатыми как лимон. И как они потом будут работать? Поэтому все хорошо в меру, в том числе и количество вопросов для обсуждения.

kak-planirovat-sobranie 7. Общее участие. На собрании говорить должны все, не только вы — председатель. Не бойтесь открыто спрашивать мнения присутствующих, обращаясь лично: «А какого мнения Вы, Феликс Эдмундович?»

При этом внимательно следите за тем, чтобы доминировать, но не быть деспотом. Ваше мнение не должно звучать первым. В идеале участники собрания должны сами поинтересоваться у вас, что вы думаете как руководитель. Старайтесь выражать свое мнение после того, как выскажутся остальные.

Кроме того, дайте людям время обдумать ответ. В конце концов, вы не шоу ведете! Не старайтесь заполнить словами каждую секунду — зависшая пауза иногда нужна, чтобы люди собрались с мыслями прежде чем высказаться.

8. Следите за выполнением! Многие ненавидят собрания, потому что на них ничего не решается, или потом ничего не выполняется. А у вас кто-нибудь следит за выполнением принятых решений? Принято ли у вас на следующем собрании отчитываться в их результатах? Вы достаточно четко формулируете принимаемые решения?

Проще говоря, ваши решения соответствуют критериям SMART? Назначьте кого-нибудь из сотрудников вести не протокол, а фиксировать именно принятые решения, причем с учетом SMART-модели. Следующее собрание начните с рассмотрения этого списка и того, как реализуются решения. Вы удивитесь, насколько лучше работают люди, если знают, что им придется отчитываться в присутствии коллег.

Если же прогресса не наблюдается, обязательно разберитесь прямо на собрании, почему так — и как с этим справиться.

9. Регулярность. Еженедельные (например) собрания должны проходить раз в неделю,  не чаще и не реже. Если у вас не получается быть на собрании в этот день, пусть его проведет ваш заместитель. Как вариант, вы можете регулярно назначать на роль председателя разных сотрудников — очень полезно для развития персонала.

Не бойтесь коротких собраний. Если на то, чтобы отчитаться по выполненным пунктам, уйдет всего 5 минут, отлично! Ваши подчиненные будут вас обожать за это.

10. Постоянное самосовершенствование. Есть такой прием — «плюс/дельта». В конце собрания поинтересуйтесь у участников, что сработало («плюс») и что можно было бы сделать лучше («дельта»).

Приведенные выше правила уже работают во многих зарубежных и отечественных компаниях. Если собрания в вашей компании неэффективны, может, вам стоить их попробовать?!

, ,

Оставить комментарий